Le linee guida per la realizzazione di sistemi di valutazione dell’impatto sociale delle attività svolte dagli enti del terzo Settore: cosa dicono?

innuova
settembre 20, 2019

 

Il 17 settembre 2019 sono state pubblicate sulla Gazzetta Ufficiale le Linee Guida per la realizzazione di sistemi di valutazione dell’impatto sociale delle attività svolte dagli enti del terzo Settore.
Due sono le informazioni chiare: le linee guida sono sperimentali e non obbligano gli ETS a realizzare la valutazione d’impatto.
Allo stesso tempo il legislatore sprona gli ETS a prepararsi, facendo presagire utilizzi futuri della VIS per l’affidamento dei servizi da parte delle amministrazioni pubbliche.

Il prodotto finale di un percorso che ha visto impegnati sia il Ministero del Lavoro e delle politiche sociali che il Consiglio Nazionale del Terzo Settore, sembra essere una mediazione tra la necessità di spingere gli ETS a ragionare sugli effetti sociali delle loro azioni nei contesti territoriali e quelle di creare i presupposti per una finanza sostenibile. Assenti in questa fase indicazioni sulla sostenibilità dell’operazione VIS:  vi sono strumenti deputati alla “capacitazione” degli ETS, come vengono utilizzate le valutazioni, vi è un governo centrale delle informazioni raccolte?….

Nell’elencare i punti centrali trattati nelle Linee Guida vorrei premettere che, in quanto sperimentali, le linee guida sono migliorabili, l’importante è che l’esigenza di generare una finanza sostenibile non uccida l’azione trasformativa del Terzo Settore e che la Valutazione d’Impatto ne sia lo strumento.

1. Gli oggetti della valutazione d’impatto sono gli effetti prodotti dalle attività di interesse generale. Non si valutano gli enti, non si rendiconto le attività, si valutano i cambiamenti generati in un dato contesto  come effetto di tali attività. E’ un primo passaggio.
2. La funzione della valutazione d’impatto – “Il legislatore individua nella valutazione d’impatto sociale lo strumento attraverso il quale gli ETS comunicano ai propri stakeholders l’efficacia nella creazione di valore sociale ed economico, allineando i target operativi con le aspettative dei propri interlocutori e migliorando l’attrattività nei confronti dei finanziatori esterni”- L’attenzione viene dunque posta sia sulla natura comunicativa della valutazione (che rimanda alla necessità di rendere leggibili i report e inseriti all’interno di una strategia comunicativa), sia su quella attrattiva rispetto ai finanziatori (comprese le pubbliche amministrazioni)
3. Non esiste un’obbligatorietà dell’applicazione neanche quando nelle linee guida si fa specifico riferimento alle procedure di affidamento dei servizi da parte di pubbliche amministrazioni. Nel caso specifico viene indicato quanto segue: “… la valutazione d’impatto è applicabile ad interventi ed azioni di media e lunga durata (almeno 18 mesi) e di entità economica superiori ad euro 1.000.000.000 se sviluppati in ambito interregionale, nazionale o internazionale”. Quest’ultimo passaggio in verità è degno di nota e aiuta, anche nella condivisione dei linguaggi e della cultura valutativa, ad affermare che è sconsigliabile applicare la valutazione d’impatto su progetti piccoli, brevi nel tempo, con un investimento economico limitato.
4. Cosa è valutato- l’oggetto di valutazione non sono gli Enti in quanto tali ma le attività da essi svolti. Per questo motivo ed in base all’utilità della funzione valutativa si può decidere di applicare la valutazione d’impatto a parti rilevanti delle azioni realizzate dall’ente e non a tutte.
5. I periodi di riferimento –la valutazione d’impatto può essere ragionevolmente applicata su tempi medio-lunghi, su azioni di media –lunga durata (almeno 18 mesi), logica che supera ad esempio il ciclo della programmazione annuale. I risultati della valutazione possono essere inseriti all’interno del BS ma non si sovrappone il periodo temporale di riferimento della lettura dei dati (il BS presenta i dati annuali)
6. Gli stakeholders sono citati nelle linee guida principalmente come destinatari del processo di valutazione in quanto interessati a comprendere le ricadute sociali ed economiche generate dall’organizzazioni ed eventualmente. Le linee guida parlano espressamente e a più riprese della necessità di comunicare gli esiti della valutazione d’impatto all’esterno e all’interno dell’organizzazione. La partecipazione degli stakeholders al processo valutativo ha invece a che fare con il metodo scelto dall’ente per valutare l’impatto. Sono due concetti differenti, sul primo le linee guida chiedono un preciso impegno dell’ente, sul secondo il legislatore chiede di dare evidenza del processo di partecipazione degli stakeholders alla misurazione d’impatto. Due concetti ben presenti nelle linee guida.
7. Sull’approccio valutativo il legislatore non da indicazioni specifiche se non richiamando l’attenzione a principi generali. Tale scelta risulta rispettosa del ruolo dell’ente valutatore che deciderà il metodo in base a questioni specifiche. Rimangono le perplessità su come si potrà evitare il rischio di una valutazione d’impatto basta sulla trasformazione dei linguaggi (i risultati che diventano impatti), che venga recepita come adempimento burocratico e non come un’ottima opportuna di crescita.  Questa è la vera sfida.

La curiosità è una virtù e il principio ispiratore dei leader

innuova
agosto 1, 2017

Una delle disfunzioni principali che incontro  nella mia pratica professionale è l’assenza di fiducia: nelle persone, nella politica, nei progetti, nelle relazioni.  Considero l’assenza di fiducia  un ostacolo nei processi di apprendimento e lo strumento principe per l’impantanamento organizzativo. Quando in un gruppo non vi è fiducia reciproca si perde molto tempo ed energia  a  gestire i propri comportamenti e le interazioni con gli altri, le riunioni diventano una fatica enorme, nessuno vuole assumersi delle responsabilità,  non si è disposti a mostrare  le proprie vulnerabilità agli altri.

Insomma si ha un’organizzazione bloccata. A questo punto cosa fare?

La prima considerazione è di senso comune: prevenire è meglio che curare. Ci sono degli alert comportamentali che segnalano la necessità di fare un pit stop organizzativo, ne cito alcuni: pensare che esistano colpe invece che un percorso ad ostacoli da affrontare insieme; pensare che il cambiamento sia un vezzo di qualcuno e non una necessità di sopravvivenza; screditare invece che sostenere  l’azione dell’altro (creando le condizioni così alla profezia che si autoavvera).

La seconda considerazione è legata al fare positivo e ad una evidenza che io ho trovato ricorrente nei casi di successo: favorire una cultura organizzativa dominata dalla curiosità.  La curiosità è un istinto che nasce dal desiderio di sapere qualcosa, è un aspetto emozionale strettamente connesso all’apprendimento, descrive   meccanismi e comportamenti psicologici utili a raccogliere informazioni ed interagire con l’ambiente. La curiosità è anche un approccio professionale, una competenza che si applica e viene richiesta a chi gestisce gruppi di lavoro, a chi fa ricerca, a chi conduce processi di innovazione. Mi è capitato molte volte che le parole fossero solo aspetti rituali e convenzionali di un modo di fare, ma ben lontane dal loro significato reale. Se non si è animati dalla curiosità nell’altro (chi è, cosa sa fare, cosa lo spinge a prendere certi atteggiamenti), nelle cose che avvengono (perché avvengono in un modo piuttosto che in un altro, cosa stanno producendo, che valore le persone danno a quello che accade), nei contesti dove si vive e si lavora (chi abita vicino, di cosa hanno bisogno e di cosa hanno paura, a quali valori si riferiscono, cosa comprendono di quello che accade), non esiste partecipazione, produttività, crescita, fiducia, ascolto, relazione. La curiosità è generativa e può essere generata dalla capacità narrativa che i leader ed i responsabili dei team devono avere  e acquisire,  alcune volte questi (i leader) non sanno dire sufficientemente di loro stessi per poterlo comunicare agli altri. Il principio della curiosità deve essere inoltre qualcosa che è nelle fondamenta costitutive di noi professionisti delle scienze sociali.

“Noi scienziati sociali dovremmo stare molto attenti a tenere a bada la nostra smania di controllare quel mondo che compendiamo in modo così imperfetto”(…)”I nostri studi si dovrebbero piuttosto ispirare ad un più antico, sebbene oggi poco seguito, principio: la curiosità per il mondo di cui siamo parte”    Gregory Bateson 1960

Il dovere di difesa della patria

innuova
gennaio 7, 2017

Sto preparando un laboratorio formativo con un gruppo di giovani ed una delle tematiche che dovrei trattare è quello del Dovere della Difesa della Patria. Questa  definizione contiene tre concetti che non digerisco del tutto: Dovere, Difesa, Patria. Mi si è allegato il cuore quando accanto ho letto: difesa civile non armata e non violenta, questa declinazione riapre il pensiero a tante possibilità a partire dalle esperienze di pratica non violenta. Riprese in mano le letture di Danilo Dolci  ho deciso di condividere un paragrafo illuminante preso dal libro Poema Umano:”Venuto in Sicilia nel ’52, per molti anni ho sentito come tentazione l’abbandonarmi a scrivere poesia (…): troppo forte sentivo il rischio di esaurire in parole urgenze che dovevano essere espresse soprattutto in azioni, fatti, esperienze da approfondire. Mi imprestavo semmai, promuovendo ripetutamente autunnali popolari, a chi non aveva voce, o non sapeva usare la penna. Finché nel ’68-’69 ho avvertito netta la necessità di valorizzare la sottile possibilità della poesia per contribuire a rispondere all’interrogativo: di che qualità volevamo lo sviluppo per cui ci impegnavamo.”

Se ora facessero a me questa domanda avrei difficoltà a rispondere, mi impegno a lavorarci con il gruppo che incontrerò la prossima settimana, e poi a scrivervi la risposta, qualunque essa sia.

Gianfranco Alleruzzo: il gusto del fare

innuova
ottobre 27, 2015

Innuova ospita oggi, sul tema della gestione delle Risorse Umane, Gianfranco Alleruzzo, presidente della Cooperativa Sociale Labirinto.A lui abbiamo chiesto una riflessione sul rapporto tra appartenenza/responsabilità/ flessibilità e il raggiungimento di un obiettivo comune da parte di un gruppo di lavoro.

Di seguito la sue considerazioni.
R. La mia funzione come presidente è lavorare con tutto il gruppo dirigente della cooperativa per orientarne il processo evolutivo. Un gruppo di lavoro è spinto in direzioni molto diverse e complesse: ad esempio stili o obiettivi personali a volte creano complicità mentre altre volte attriti, in alcuni casi obiettivi dei differenti ruoli (professionali o organizzativi che siano) a volte sostengono obiettivi di altri ruoli mentre altre volte si sovrappongono e con questi confliggono. L’obiettivo comune non è mai dato, perché i risultati di bilancio, la crescita della cooperativa o quella della qualità dei servizi sono il risultato di un lavoro costante di mediazione tra queste spinte differenti che sono allo stesso tempo il motore della cooperativa, ma anche il suo più grande rischio.

D. C’è una caratteristica principale che ricerca in un nuovo collaboratore (oltre alla competenza specifica della posizione).
R. Negli anni ho sempre cercato di trovare, per la natura sociale che ha la cooperativa Labirinto, persone che avessero impegni oltre il lavoro. La voglia di impegnarsi nella comunità, lo stimolo della ricerca, i percorsi formativi come segnali di quella voglia di impegno, di ricerca, gusto nel fare e responsabilità tutti elementi che ritengo importanti per questo lavoro.

D. Quali sono le difficoltà più grandi che si incontrano nella gestione del personale?
R . Essere immersi nelle correnti che attraversano la comunità professionale significa essere esposti ad una tensione continua. Una tensione vitale, che a volte rigenera, ma anche sfinisce e logora. Tentare di orientare, per quanto possibile, queste tensioni in direzioni positive, risignificando interpretazioni che creano disagio oppure disinnescando relazioni difficili, è la cosa più difficile. Perché questo richiede una partecipazione diretta, che espone, a volte troppo.

D. Ci sono alcune strategie, modi, procedure, strumenti che ha utilizzato in alcuni casi per far lavorare bene un gruppo di persone e che a suo avviso sono stati particolarmente efficaci, se si ce ne potrebbe dire qualcuno?
Prima di tutto l’organizzazione del gruppo con ruoli definiti, obiettivi di lavoro dichiarati e soprattutto produzione di un risultato (senza risultati i gruppi di lavoro sfioriscono in fretta). Detto questo sono indispensabili strumenti che permettono di far esprimere i diversi punti di vista. Ma sono proprio questi differenti punti di vista la cosa più complessa da gestire, perché una volta espressi innescano l’elemento “potere”, cioè quale punto di vista prenderà il sopravvento? E qui torniamo alle spinte/correnti che attraversano i gruppi di lavoro. Gestire queste spinte è la sfida: considerare che ogni punto di vista è legittimo, che tra i punti di vista ci sarà tensione/conflitto e di conseguenza fare in modo che quella tensione/conflitto sia positivo producendo conseguenze aperte al coinvolgimento di tutti, per quanto possibile.

D. A suo avviso c’è una visione strategica di medio tempo per la gestione delle Risorse Umane (cosa servirà domani, come gestire e sviluppare internamente un talento?
Penso che il lavoro di un gruppo debba viaggiare nell’equilibrio tra organizzazione razionale e talento del singolo. Senza la tensione tra questi due estremi non c’è evoluzione, in realtà però non esiste nessun equilibrio, ci sono momento di grande armonia nel gruppo, subito scalzati da crisi che appaiono irreversibili. Si deve tendere al presidio di questa tensione nel tempo, permettendo di avere parti che rispondono in maniera organizzata alle sollecitazioni che le attraversano, tenendo conto che alcuni stanno bene solo all’interno di una organizzazione “solida”. Allo stesso tempo presidiando avventure dei singoli, che a volte non sono soli ma costituiti da piccoli gruppi, che hanno spirito di impresa responsabile, per esplorare nuovi mondi e nuove opportunità.

D. Ci sono competenze. professionalità o formazioni specifiche che dovrebbe avere chi gestisce le Risorse Umane?
R. Credo che si debbano avere conoscenze tecniche specifiche (esempio conoscere il contratto collettivo e le norme sul lavoro) e di strumenti di gestione del gruppo, ma è indispensabile anche una conoscenza “pedagogica” perché nella relazione professionale la domanda che dovrebbe sempre essere presente è “cosa ci faccio di quello che è successo?” orientando la risposta alla evoluzione dei singoli e del gruppo.

Per far lavorare bene un gruppo è fondamentale la metodologia in quanto “ come fare e far fare”. Spesso confondiamo la metodologia con la didattica che è “ cosa faccio fare

innuova
ottobre 15, 2015

Ecco a voi il secondo articolo sul tema: Come creare e allenare una buona squadra all’interno di un’organizzazione. Oggi ospitiamo Floriano Marziali, Coordinatore Federale del Settore Giovanile e Scolastico Marche FIGC

D. Qual è il suo ruolo all’interno della FIGC (Federazione Italiana Gioco Calcio) e che funzione ha rispetto alla gestione delle risorse umane?
R.Sono il Coordinatore Federale del Settore Giovanile e Scolastico Marche. Ho la funzione di rappresentare a livello regionale la Figc e gestire uno staff di persone composto da tecnici con diverse competenze, formatori, psicologi, medici, personale di segreteria.
D. E’ proprio così importante creare appartenenza, responsabilizzazione e flessibilità per far si che un’organizzazione, un azienda o una squadra di sportivi funzioni? Ci sono altri modi per far “funzionare le persone” rispetto al raggiungimento di un obiettivo comune?
R. L’appartenenza, la responsabilizzazione e la flessibilità sono sicuramente importanti, ma è altresì importante avere sempre ben presenti gli obiettivi da sviluppare i quali devono essere come la “stella cometa” del percorso che per me è di medio –lungo periodo visto che mi occupo di giovani.
D.C’è una caratteristica principale che ricerca in un nuovo collaboratore o collaboratrice (oltre alla competenza specifica della posizione)?
R.Che sappia spegnere la propria luce per accendere quella degli altri. Coerenza e rispetto oltre a capacità.
D. Quali sono le difficoltà più grandi che si incontrano nella gestione del personale?
R. I personalismi, il protagonismo, il voler dimostrare il proprio valore forzando la prestazione o il compito.
D. Ci sono alcune strategie, modi, procedure, strumenti che ha utilizzato in alcuni casi per far lavorare bene un gruppo di persone e che a suo avviso sono stati particolarmente efficaci?
R. Ritengo fondamentale la metodologia in quanto “ come fare e far fare”. Spesso confondiamo la metodologia con la didattica che è “ cosa faccio fare . Per la mia esperienza se non confondo questi due aspetti i vantaggi sono evidenti.
D. A suo avviso c’è una visione strategica di medio tempo per la gestione delle rispose umane (cosa servirà domani, come gestire un talento oggi che dovrà essere pronto domani…)?
R. Faccio l’esempio del talento sportivo che va riconosciuto ( non è semplice ). Bisogna accompagnarlo nel percorso di formazione senza la frenesia di anticipare i tempi che porta alla specializzazione precoce e quindi spesso al fallimento.
D. Ci sono competenze, professionalità o formazioni specifiche che dovrebbero avere chi gestisce le risorse umane?
R.Competenze riguardanti le dinamiche di gruppo. Capacità di creare un gruppo coeso e favorirne l’evoluzione. Saper assumere la funzione di guida e di sostegno, la leadership. In ambito sportivo l’allenatore è un punto di riferimento ed un modello di identificazione per i suoi ragazzi, sia sul piano agonistico che su quello umano.

Come creare e allenare una buona squadra all’interno di un’organizzazione

innuova
ottobre 8, 2015

Propongo di seguito alcune riflessioni legate alle gestione delle Risorse Umane.
Questo è il primo appuntamento di una rubrica che ospiterà via via testimonianze che racconteranno la loro esperienza nel campo della gestione delle Risorse Umane con l’obiettivo di fornire ai manager un piccolo strumento di autovalutazione e possibili strumenti di crescita personale.

Il termine Risorsa Umana è sempre più in voga ed è usato spesso per descrivere il perché del successo di un’azienda e l’importanza del saper fare una giusta selezione e gestione del personale. Infatti se è vero che le persone in un’organizzazione sono importanti è anche vero che non sono semplici e trovare la giusta sintesi per farle funzionare insieme è estremamente difficile.
Di seguito provo a tracciare alcuni dei capisaldi che orientano un buon lavoro di management delle risorse umane all’interno di un’organizzazione.
Il primo di questi è quello ha a che fare con la capacità di sviluppare atteggiamenti collaborativi tra le persone. Le condizioni che lo permettono sono tra le altre la promozione del senso di appartenenza ad un gruppo e la fiducia reciproca, elementi questi che si generano a partire dalla conoscenza reciproca, dall’integrazione nei team e da un buon livello di autonomia nel processi di lavoro. L’appartenenza passa attraverso la sfera dei valori (condividere un’idea di prodotto, di organizzazione, di modo di essere sul mercato) e la sfera della possibilità realizzativa, non si può condividere un valore infatti se non lo si sperimenta quotidianamente nella pratica lavorativa.

Un secondo elemento di riferimento è la capacità che ha il manager di responsabilizzare le persone verso un obiettivo personale e di seguito verso un obiettivo aziendale, in modo condiviso e partecipato, con un orientamento legato al raggiungimento dei risultati e della crescita personale. Elementi imprescindibili per far si che la responsabilizzazione sia reale sono l’instaurarsi di buoni sistemi di delega (effettiva), di definizione chiara degli obiettivi e di valutazione dei risultati. Spesso l’ambiguità dei sistema di delega non supportati da adeguati strumenti decisionali e informativi (informazioni inesatte o insufficienti, segretezza dei budget, definizione inadeguata dei tempi) imbrigliano in maniera decisa e fuorviante la possibilità di gestire in modo autonomo ed integrato le azioni necessarie a portare a casa il risultato. Non è sufficiente tirare tutti da una stessa parte (come il gioco del tiro alla fune dove tutti i giocatori utilizzano lo stesso schema) ma lo si deve fare in modo che ciascuno adotti un comportamento legato al ruolo che gli è stato assegnato attraverso un metodo rigoroso e con regole chiare. Come in una squadra di calcio dove tutti i giocatori hanno lo stesso obiettivo (la vittoria) ma i ruoli e le decisioni da prendere sono specifici e legati alle caratteristiche individuali.

Il terzo elemento, imprescindibile in questa fase di scenari veloci e spesso imprevedibili, è quello della flessibilità. Benché il nostro agire richieda chiarezza e pianificazione, il manager deve avere la capacità di gestire e promuovere l’organizzazione in modo adattivo e flessibile in modo da poter rispondere alla fluttuazione degli scenari esterni rispettando sia le esigenze e le deleghe assegnate alle persone che rispettando i vincoli organizzativi (soldi, tempi, contratti). Capacità che non può essere solo in capo al manager se non nella creazione delle condizioni affinché le persone abbiano l’attitudine alla flessibilità di pensiero e di azione, abbiano gli strumenti per poterlo fare e ne abbiano sperimentato la possibilità di farlo. L’attitudine alla flessibilità da sola non basta se non supportata da un’esperienza di flessibilità agita: se una modalità diversa di gestione di un problema è penalizzata in quanto non era prevista, l’attitudine non viene premiata ma svilita.