Come creare e allenare una buona squadra all’interno di un’organizzazione

innuova
ottobre 8, 2015

Propongo di seguito alcune riflessioni legate alle gestione delle Risorse Umane.
Questo è il primo appuntamento di una rubrica che ospiterà via via testimonianze che racconteranno la loro esperienza nel campo della gestione delle Risorse Umane con l’obiettivo di fornire ai manager un piccolo strumento di autovalutazione e possibili strumenti di crescita personale.

Il termine Risorsa Umana è sempre più in voga ed è usato spesso per descrivere il perché del successo di un’azienda e l’importanza del saper fare una giusta selezione e gestione del personale. Infatti se è vero che le persone in un’organizzazione sono importanti è anche vero che non sono semplici e trovare la giusta sintesi per farle funzionare insieme è estremamente difficile.
Di seguito provo a tracciare alcuni dei capisaldi che orientano un buon lavoro di management delle risorse umane all’interno di un’organizzazione.
Il primo di questi è quello ha a che fare con la capacità di sviluppare atteggiamenti collaborativi tra le persone. Le condizioni che lo permettono sono tra le altre la promozione del senso di appartenenza ad un gruppo e la fiducia reciproca, elementi questi che si generano a partire dalla conoscenza reciproca, dall’integrazione nei team e da un buon livello di autonomia nel processi di lavoro. L’appartenenza passa attraverso la sfera dei valori (condividere un’idea di prodotto, di organizzazione, di modo di essere sul mercato) e la sfera della possibilità realizzativa, non si può condividere un valore infatti se non lo si sperimenta quotidianamente nella pratica lavorativa.

Un secondo elemento di riferimento è la capacità che ha il manager di responsabilizzare le persone verso un obiettivo personale e di seguito verso un obiettivo aziendale, in modo condiviso e partecipato, con un orientamento legato al raggiungimento dei risultati e della crescita personale. Elementi imprescindibili per far si che la responsabilizzazione sia reale sono l’instaurarsi di buoni sistemi di delega (effettiva), di definizione chiara degli obiettivi e di valutazione dei risultati. Spesso l’ambiguità dei sistema di delega non supportati da adeguati strumenti decisionali e informativi (informazioni inesatte o insufficienti, segretezza dei budget, definizione inadeguata dei tempi) imbrigliano in maniera decisa e fuorviante la possibilità di gestire in modo autonomo ed integrato le azioni necessarie a portare a casa il risultato. Non è sufficiente tirare tutti da una stessa parte (come il gioco del tiro alla fune dove tutti i giocatori utilizzano lo stesso schema) ma lo si deve fare in modo che ciascuno adotti un comportamento legato al ruolo che gli è stato assegnato attraverso un metodo rigoroso e con regole chiare. Come in una squadra di calcio dove tutti i giocatori hanno lo stesso obiettivo (la vittoria) ma i ruoli e le decisioni da prendere sono specifici e legati alle caratteristiche individuali.

Il terzo elemento, imprescindibile in questa fase di scenari veloci e spesso imprevedibili, è quello della flessibilità. Benché il nostro agire richieda chiarezza e pianificazione, il manager deve avere la capacità di gestire e promuovere l’organizzazione in modo adattivo e flessibile in modo da poter rispondere alla fluttuazione degli scenari esterni rispettando sia le esigenze e le deleghe assegnate alle persone che rispettando i vincoli organizzativi (soldi, tempi, contratti). Capacità che non può essere solo in capo al manager se non nella creazione delle condizioni affinché le persone abbiano l’attitudine alla flessibilità di pensiero e di azione, abbiano gli strumenti per poterlo fare e ne abbiano sperimentato la possibilità di farlo. L’attitudine alla flessibilità da sola non basta se non supportata da un’esperienza di flessibilità agita: se una modalità diversa di gestione di un problema è penalizzata in quanto non era prevista, l’attitudine non viene premiata ma svilita.

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