Gianfranco Alleruzzo: il gusto del fare

innuova
ottobre 27, 2015

Innuova ospita oggi, sul tema della gestione delle Risorse Umane, Gianfranco Alleruzzo, presidente della Cooperativa Sociale Labirinto.A lui abbiamo chiesto una riflessione sul rapporto tra appartenenza/responsabilità/ flessibilità e il raggiungimento di un obiettivo comune da parte di un gruppo di lavoro.

Di seguito la sue considerazioni.
R. La mia funzione come presidente è lavorare con tutto il gruppo dirigente della cooperativa per orientarne il processo evolutivo. Un gruppo di lavoro è spinto in direzioni molto diverse e complesse: ad esempio stili o obiettivi personali a volte creano complicità mentre altre volte attriti, in alcuni casi obiettivi dei differenti ruoli (professionali o organizzativi che siano) a volte sostengono obiettivi di altri ruoli mentre altre volte si sovrappongono e con questi confliggono. L’obiettivo comune non è mai dato, perché i risultati di bilancio, la crescita della cooperativa o quella della qualità dei servizi sono il risultato di un lavoro costante di mediazione tra queste spinte differenti che sono allo stesso tempo il motore della cooperativa, ma anche il suo più grande rischio.

D. C’è una caratteristica principale che ricerca in un nuovo collaboratore (oltre alla competenza specifica della posizione).
R. Negli anni ho sempre cercato di trovare, per la natura sociale che ha la cooperativa Labirinto, persone che avessero impegni oltre il lavoro. La voglia di impegnarsi nella comunità, lo stimolo della ricerca, i percorsi formativi come segnali di quella voglia di impegno, di ricerca, gusto nel fare e responsabilità tutti elementi che ritengo importanti per questo lavoro.

D. Quali sono le difficoltà più grandi che si incontrano nella gestione del personale?
R . Essere immersi nelle correnti che attraversano la comunità professionale significa essere esposti ad una tensione continua. Una tensione vitale, che a volte rigenera, ma anche sfinisce e logora. Tentare di orientare, per quanto possibile, queste tensioni in direzioni positive, risignificando interpretazioni che creano disagio oppure disinnescando relazioni difficili, è la cosa più difficile. Perché questo richiede una partecipazione diretta, che espone, a volte troppo.

D. Ci sono alcune strategie, modi, procedure, strumenti che ha utilizzato in alcuni casi per far lavorare bene un gruppo di persone e che a suo avviso sono stati particolarmente efficaci, se si ce ne potrebbe dire qualcuno?
Prima di tutto l’organizzazione del gruppo con ruoli definiti, obiettivi di lavoro dichiarati e soprattutto produzione di un risultato (senza risultati i gruppi di lavoro sfioriscono in fretta). Detto questo sono indispensabili strumenti che permettono di far esprimere i diversi punti di vista. Ma sono proprio questi differenti punti di vista la cosa più complessa da gestire, perché una volta espressi innescano l’elemento “potere”, cioè quale punto di vista prenderà il sopravvento? E qui torniamo alle spinte/correnti che attraversano i gruppi di lavoro. Gestire queste spinte è la sfida: considerare che ogni punto di vista è legittimo, che tra i punti di vista ci sarà tensione/conflitto e di conseguenza fare in modo che quella tensione/conflitto sia positivo producendo conseguenze aperte al coinvolgimento di tutti, per quanto possibile.

D. A suo avviso c’è una visione strategica di medio tempo per la gestione delle Risorse Umane (cosa servirà domani, come gestire e sviluppare internamente un talento?
Penso che il lavoro di un gruppo debba viaggiare nell’equilibrio tra organizzazione razionale e talento del singolo. Senza la tensione tra questi due estremi non c’è evoluzione, in realtà però non esiste nessun equilibrio, ci sono momento di grande armonia nel gruppo, subito scalzati da crisi che appaiono irreversibili. Si deve tendere al presidio di questa tensione nel tempo, permettendo di avere parti che rispondono in maniera organizzata alle sollecitazioni che le attraversano, tenendo conto che alcuni stanno bene solo all’interno di una organizzazione “solida”. Allo stesso tempo presidiando avventure dei singoli, che a volte non sono soli ma costituiti da piccoli gruppi, che hanno spirito di impresa responsabile, per esplorare nuovi mondi e nuove opportunità.

D. Ci sono competenze. professionalità o formazioni specifiche che dovrebbe avere chi gestisce le Risorse Umane?
R. Credo che si debbano avere conoscenze tecniche specifiche (esempio conoscere il contratto collettivo e le norme sul lavoro) e di strumenti di gestione del gruppo, ma è indispensabile anche una conoscenza “pedagogica” perché nella relazione professionale la domanda che dovrebbe sempre essere presente è “cosa ci faccio di quello che è successo?” orientando la risposta alla evoluzione dei singoli e del gruppo.

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