Gianfranco Alleruzzo: il gusto del fare

innuova
ottobre 27, 2015

Innuova ospita oggi, sul tema della gestione delle Risorse Umane, Gianfranco Alleruzzo, presidente della Cooperativa Sociale Labirinto.A lui abbiamo chiesto una riflessione sul rapporto tra appartenenza/responsabilità/ flessibilità e il raggiungimento di un obiettivo comune da parte di un gruppo di lavoro.

Di seguito la sue considerazioni.
R. La mia funzione come presidente è lavorare con tutto il gruppo dirigente della cooperativa per orientarne il processo evolutivo. Un gruppo di lavoro è spinto in direzioni molto diverse e complesse: ad esempio stili o obiettivi personali a volte creano complicità mentre altre volte attriti, in alcuni casi obiettivi dei differenti ruoli (professionali o organizzativi che siano) a volte sostengono obiettivi di altri ruoli mentre altre volte si sovrappongono e con questi confliggono. L’obiettivo comune non è mai dato, perché i risultati di bilancio, la crescita della cooperativa o quella della qualità dei servizi sono il risultato di un lavoro costante di mediazione tra queste spinte differenti che sono allo stesso tempo il motore della cooperativa, ma anche il suo più grande rischio.

D. C’è una caratteristica principale che ricerca in un nuovo collaboratore (oltre alla competenza specifica della posizione).
R. Negli anni ho sempre cercato di trovare, per la natura sociale che ha la cooperativa Labirinto, persone che avessero impegni oltre il lavoro. La voglia di impegnarsi nella comunità, lo stimolo della ricerca, i percorsi formativi come segnali di quella voglia di impegno, di ricerca, gusto nel fare e responsabilità tutti elementi che ritengo importanti per questo lavoro.

D. Quali sono le difficoltà più grandi che si incontrano nella gestione del personale?
R . Essere immersi nelle correnti che attraversano la comunità professionale significa essere esposti ad una tensione continua. Una tensione vitale, che a volte rigenera, ma anche sfinisce e logora. Tentare di orientare, per quanto possibile, queste tensioni in direzioni positive, risignificando interpretazioni che creano disagio oppure disinnescando relazioni difficili, è la cosa più difficile. Perché questo richiede una partecipazione diretta, che espone, a volte troppo.

D. Ci sono alcune strategie, modi, procedure, strumenti che ha utilizzato in alcuni casi per far lavorare bene un gruppo di persone e che a suo avviso sono stati particolarmente efficaci, se si ce ne potrebbe dire qualcuno?
Prima di tutto l’organizzazione del gruppo con ruoli definiti, obiettivi di lavoro dichiarati e soprattutto produzione di un risultato (senza risultati i gruppi di lavoro sfioriscono in fretta). Detto questo sono indispensabili strumenti che permettono di far esprimere i diversi punti di vista. Ma sono proprio questi differenti punti di vista la cosa più complessa da gestire, perché una volta espressi innescano l’elemento “potere”, cioè quale punto di vista prenderà il sopravvento? E qui torniamo alle spinte/correnti che attraversano i gruppi di lavoro. Gestire queste spinte è la sfida: considerare che ogni punto di vista è legittimo, che tra i punti di vista ci sarà tensione/conflitto e di conseguenza fare in modo che quella tensione/conflitto sia positivo producendo conseguenze aperte al coinvolgimento di tutti, per quanto possibile.

D. A suo avviso c’è una visione strategica di medio tempo per la gestione delle Risorse Umane (cosa servirà domani, come gestire e sviluppare internamente un talento?
Penso che il lavoro di un gruppo debba viaggiare nell’equilibrio tra organizzazione razionale e talento del singolo. Senza la tensione tra questi due estremi non c’è evoluzione, in realtà però non esiste nessun equilibrio, ci sono momento di grande armonia nel gruppo, subito scalzati da crisi che appaiono irreversibili. Si deve tendere al presidio di questa tensione nel tempo, permettendo di avere parti che rispondono in maniera organizzata alle sollecitazioni che le attraversano, tenendo conto che alcuni stanno bene solo all’interno di una organizzazione “solida”. Allo stesso tempo presidiando avventure dei singoli, che a volte non sono soli ma costituiti da piccoli gruppi, che hanno spirito di impresa responsabile, per esplorare nuovi mondi e nuove opportunità.

D. Ci sono competenze. professionalità o formazioni specifiche che dovrebbe avere chi gestisce le Risorse Umane?
R. Credo che si debbano avere conoscenze tecniche specifiche (esempio conoscere il contratto collettivo e le norme sul lavoro) e di strumenti di gestione del gruppo, ma è indispensabile anche una conoscenza “pedagogica” perché nella relazione professionale la domanda che dovrebbe sempre essere presente è “cosa ci faccio di quello che è successo?” orientando la risposta alla evoluzione dei singoli e del gruppo.

Per far lavorare bene un gruppo è fondamentale la metodologia in quanto “ come fare e far fare”. Spesso confondiamo la metodologia con la didattica che è “ cosa faccio fare

innuova
ottobre 15, 2015

Ecco a voi il secondo articolo sul tema: Come creare e allenare una buona squadra all’interno di un’organizzazione. Oggi ospitiamo Floriano Marziali, Coordinatore Federale del Settore Giovanile e Scolastico Marche FIGC

D. Qual è il suo ruolo all’interno della FIGC (Federazione Italiana Gioco Calcio) e che funzione ha rispetto alla gestione delle risorse umane?
R.Sono il Coordinatore Federale del Settore Giovanile e Scolastico Marche. Ho la funzione di rappresentare a livello regionale la Figc e gestire uno staff di persone composto da tecnici con diverse competenze, formatori, psicologi, medici, personale di segreteria.
D. E’ proprio così importante creare appartenenza, responsabilizzazione e flessibilità per far si che un’organizzazione, un azienda o una squadra di sportivi funzioni? Ci sono altri modi per far “funzionare le persone” rispetto al raggiungimento di un obiettivo comune?
R. L’appartenenza, la responsabilizzazione e la flessibilità sono sicuramente importanti, ma è altresì importante avere sempre ben presenti gli obiettivi da sviluppare i quali devono essere come la “stella cometa” del percorso che per me è di medio –lungo periodo visto che mi occupo di giovani.
D.C’è una caratteristica principale che ricerca in un nuovo collaboratore o collaboratrice (oltre alla competenza specifica della posizione)?
R.Che sappia spegnere la propria luce per accendere quella degli altri. Coerenza e rispetto oltre a capacità.
D. Quali sono le difficoltà più grandi che si incontrano nella gestione del personale?
R. I personalismi, il protagonismo, il voler dimostrare il proprio valore forzando la prestazione o il compito.
D. Ci sono alcune strategie, modi, procedure, strumenti che ha utilizzato in alcuni casi per far lavorare bene un gruppo di persone e che a suo avviso sono stati particolarmente efficaci?
R. Ritengo fondamentale la metodologia in quanto “ come fare e far fare”. Spesso confondiamo la metodologia con la didattica che è “ cosa faccio fare . Per la mia esperienza se non confondo questi due aspetti i vantaggi sono evidenti.
D. A suo avviso c’è una visione strategica di medio tempo per la gestione delle rispose umane (cosa servirà domani, come gestire un talento oggi che dovrà essere pronto domani…)?
R. Faccio l’esempio del talento sportivo che va riconosciuto ( non è semplice ). Bisogna accompagnarlo nel percorso di formazione senza la frenesia di anticipare i tempi che porta alla specializzazione precoce e quindi spesso al fallimento.
D. Ci sono competenze, professionalità o formazioni specifiche che dovrebbero avere chi gestisce le risorse umane?
R.Competenze riguardanti le dinamiche di gruppo. Capacità di creare un gruppo coeso e favorirne l’evoluzione. Saper assumere la funzione di guida e di sostegno, la leadership. In ambito sportivo l’allenatore è un punto di riferimento ed un modello di identificazione per i suoi ragazzi, sia sul piano agonistico che su quello umano.

Come creare e allenare una buona squadra all’interno di un’organizzazione

innuova
ottobre 8, 2015

Propongo di seguito alcune riflessioni legate alle gestione delle Risorse Umane.
Questo è il primo appuntamento di una rubrica che ospiterà via via testimonianze che racconteranno la loro esperienza nel campo della gestione delle Risorse Umane con l’obiettivo di fornire ai manager un piccolo strumento di autovalutazione e possibili strumenti di crescita personale.

Il termine Risorsa Umana è sempre più in voga ed è usato spesso per descrivere il perché del successo di un’azienda e l’importanza del saper fare una giusta selezione e gestione del personale. Infatti se è vero che le persone in un’organizzazione sono importanti è anche vero che non sono semplici e trovare la giusta sintesi per farle funzionare insieme è estremamente difficile.
Di seguito provo a tracciare alcuni dei capisaldi che orientano un buon lavoro di management delle risorse umane all’interno di un’organizzazione.
Il primo di questi è quello ha a che fare con la capacità di sviluppare atteggiamenti collaborativi tra le persone. Le condizioni che lo permettono sono tra le altre la promozione del senso di appartenenza ad un gruppo e la fiducia reciproca, elementi questi che si generano a partire dalla conoscenza reciproca, dall’integrazione nei team e da un buon livello di autonomia nel processi di lavoro. L’appartenenza passa attraverso la sfera dei valori (condividere un’idea di prodotto, di organizzazione, di modo di essere sul mercato) e la sfera della possibilità realizzativa, non si può condividere un valore infatti se non lo si sperimenta quotidianamente nella pratica lavorativa.

Un secondo elemento di riferimento è la capacità che ha il manager di responsabilizzare le persone verso un obiettivo personale e di seguito verso un obiettivo aziendale, in modo condiviso e partecipato, con un orientamento legato al raggiungimento dei risultati e della crescita personale. Elementi imprescindibili per far si che la responsabilizzazione sia reale sono l’instaurarsi di buoni sistemi di delega (effettiva), di definizione chiara degli obiettivi e di valutazione dei risultati. Spesso l’ambiguità dei sistema di delega non supportati da adeguati strumenti decisionali e informativi (informazioni inesatte o insufficienti, segretezza dei budget, definizione inadeguata dei tempi) imbrigliano in maniera decisa e fuorviante la possibilità di gestire in modo autonomo ed integrato le azioni necessarie a portare a casa il risultato. Non è sufficiente tirare tutti da una stessa parte (come il gioco del tiro alla fune dove tutti i giocatori utilizzano lo stesso schema) ma lo si deve fare in modo che ciascuno adotti un comportamento legato al ruolo che gli è stato assegnato attraverso un metodo rigoroso e con regole chiare. Come in una squadra di calcio dove tutti i giocatori hanno lo stesso obiettivo (la vittoria) ma i ruoli e le decisioni da prendere sono specifici e legati alle caratteristiche individuali.

Il terzo elemento, imprescindibile in questa fase di scenari veloci e spesso imprevedibili, è quello della flessibilità. Benché il nostro agire richieda chiarezza e pianificazione, il manager deve avere la capacità di gestire e promuovere l’organizzazione in modo adattivo e flessibile in modo da poter rispondere alla fluttuazione degli scenari esterni rispettando sia le esigenze e le deleghe assegnate alle persone che rispettando i vincoli organizzativi (soldi, tempi, contratti). Capacità che non può essere solo in capo al manager se non nella creazione delle condizioni affinché le persone abbiano l’attitudine alla flessibilità di pensiero e di azione, abbiano gli strumenti per poterlo fare e ne abbiano sperimentato la possibilità di farlo. L’attitudine alla flessibilità da sola non basta se non supportata da un’esperienza di flessibilità agita: se una modalità diversa di gestione di un problema è penalizzata in quanto non era prevista, l’attitudine non viene premiata ma svilita.

Apprendere ad apprendere: combattere i bias cognitivi

innuova
gennaio 14, 2014

cloud21Questa volta proponiamo la traduzione di un post di Ally Greer che risulta tra i più letti nel 2013 tra quelli della sezione sui temi dell’apprendimento. Un post che ci è piaciuto per la sua capacità di esemplificare un tema sempre importante in relazione a quelle dinamiche di auto-consapevolezza che supportano i nostri processi di apprendimento e di ricerca del cambiamento.

In un mondo con più informazioni che mai, avere consapevolezza di come funziona il cervello al massimo delle sue potenzialità, così come trovare il modo per conservarvi la maggiore quantità possibile di informazioni, sono tra i massimi obiettivi per un vasto gruppo di persone.

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OST: uno strumento potente

innuova
ottobre 19, 2013

cloud20OST è la sigla di Open Space Technology, una tecnica creata da Harrison Owen, che consideriamo estremamente potente, nella sua semplicità. Si tratta di una modalità per realizzare “riunioni” e renderle produttive ed efficaci.

Potremmo affermare che l’OST si basa su tre parole chiave: interesse, coinvolgimento, accoglienza. Essa parte dall’osservazione del suo creatore Continue reading OST: uno strumento potente